[커버스토리]피말리는 성과주의 ‘살벌한 직장’

승자독식의 나라 | 기업문화

승자독식, 1등주의 문화의 만연은 우리나라 기업의 성장 동력이면서, 동시에 기업을 파괴하는 요소로도 작용하고 있다. 승자독식 문화는 조직원들을 ‘분투’하게 만들기도 하나 상당부분 그들의 희생을 강요하는 시스템으로 작용하는 것이다.

고액 연봉 전문직 집단을 대표하는 증권사 직원들은 피말리는 1등주의, 승자 독식 문화의 피해자들이다. 하루하루의 성과가 수치로 나타나기 때문에 변명의 여지도 없고 이해나 관용의 틈새가 없다. 오직 중요한 것은 성과요 실적이다. 분당 한 증권회사 지점장 ㅇ씨는 그 구조를 이렇게 설명한다.

한 증권사 직원이 주가가 폭락하자 심각한 얼굴로 모니터를 주시하고 있다. 성과주의 문화가 팽배한 기업의 조직원은 늘 피로하다. <김정근 기자>

“전국 지점 전체 직원의 실적이 매일 전산에 뜬다. 일별, 월별, 분기별, 연도별 성과가 학생들 성적표처럼 일목요연하게 제시된다. 지점별 성적표도 마찬가지다. 이 데이터를 근거로 직원들을 압박한다. 수당은 물론 승진고과의 70%가 이 성적으로 좌우되기 때문에 직원들은 피말리는 경쟁을 할 수밖에 없다.”

지점장들은 서열을 이용한 압박법도 주저하지 않고 사용한다. 증권회사 지점에는 사원-대리-과장-차장의 직급이 있다. 흔히 지점장은 “대리가 4억 원을 했는데 차장씩이나 하면서 2억 원이 뭐냐”고 질책한다. 영업실적은 직급이 올라간다고 자동으로 높아지는 것이 아니기 때문에 직급의 체면을 유지하기 위해서라도 수단방법을 가리지 않는다. 증권사 경력 3년차인 ㄱ씨는 그 고통을 이렇게 설명한다.

“가장 마음 아픈 것은 실적을 올리기 위해 고객을 속이는 경우다. 장기적인 투자, 건전한 투자를 권유해야 하는데 현실은 그렇지 못하다. 종목을 가리지 않고 무조건 많이 팔고 사기를 권유하기도 한다. 오를 것이 뻔한 주식도 팔아야 한다고 권유할 때, 증권회사 직원이 된 것에 대해 가장 큰 환멸을 느낀다.”

보험설계사 이경실씨(가명·40). 보험회사 입사 7년 만에 현재 연봉 1억 원을 자랑하는 ‘중견’이 됐다. 그러나 이씨의 삶이 초년병 시절보다 행복해졌다고 단언할 수 없는 것이 문제다.

“살벌한 곳이다. 보험회사는 절대 손해 보지 않는 구조를 구축하고 있다. 잘하면 잘 번다는 구호 속에는 함정이 있다. 예컨대 보험을 2년 이내에 해지하면 고객은 십 원짜리 하나 돌려받지 못한다. 보험설계사 역시 받은 수당을 돌려줘야 한다. 손해는 계약자와 보험설계사지 회사는 손해 보는 것이 없는 구조다.”

피나는 고객 ‘유지’가 중요한 것은 그것이 다른 수당에까지 영향을 미치기 때문이다. 경력이 쌓이면 3개월마다 직급을 갱신한다. 월급을 받는 사람은 경력이 쌓여 수당이나 급여가 오르면 깎이는 경우가 없지만, 보험회사 설계사들은 고객 ‘유지’가 되지 않으면 계약 수당은 물론 모든 수당과 영업비를 깎인다. 대납을 하면서까지 해지되지 않도록 발버둥치는 이유가 여기에 있다.

“어떤 달은 해약이 밀려들어 10원짜리 한 푼 가져가지 못한 달도 있다. 한 달 꼬박 일하고 35만 원 받은 달도 있고. 아예 적자나 빚만 느는 경우도 간혹 있다.”

직급이 오르면 수당이 많아지는 대신 목표 실적량도 늘어난다. 그 목표를 채우지 못하면 아주 곤란한 경우에 빠진다. 개인의 실적이 고리 고리 연결돼 있기 때문에 개인 실적이 나빠지면 영업소나 팀 전체의 영업비가 삭감되는 구조다. 실적을 위해 가짜 계약을 하기도 한다. “가짜로 계약할 때는 정신적 스트레스를 엄청 받는다. 매달 말일만 되면 입맛이 없고, 가슴이 뛴다. 연봉 1억 원을 받는 대가를 이렇게라도 치르고 있다고 자위한다.”

성과주의가 글로벌 스탠더드로 자리 잡으면서 기업들은 우선 인사 시스템을 변경하고 있다. 핵심 인재의 채용, 업적이나 능력에 따른 보상 차등 시스템, 성과 부진자들에 대한 구조 조정 체계 등이 그것이다. 성과주의는 그러나 종종 한계에 부딪힌다. 대기업 기획실에 근무하는 30대 중반의 샐러리맨 ㅎ씨. 그는 성과주의 문화의 폐해를 이렇게 설명했다.

“목표 달성에 집착하는 구성원이 태반이고, 평가에 대해 불만을 품고 있는 직원도 많다. ‘성과’에 대한 명확한 정의가 없고, 성과주의 도입에 대한 명확한 철학이 조직 말단까지 침투하지 못했기 때문이다. 부서에 따라 정실주의에 만연하기도 하고, 정실주의를 문제 삼는 직원들이 투서를 하기도 한다. 선배 세대가 누렸던 연공서열주의의 장점이 깡그리 무시되는 상황이다.”

많은 기업이 성과주의의 핵심은 보상 시스템에 있다고 생각하고 있다. 즉 고 성과자는 많은 보상을 받는 반면, 저 성과자는 적은 보상을 받는 것이 성과주의의 핵심이라는 것이다. 그러나 전문가들은 이 같은 ‘승자 독식형’ 보상주의의 효과에 한계가 있다고 지적한다.

“조직의 성과를 높이기 위해서는 무엇보다도 구성원 개개인의 역량을 개발하고, 그들에게 자율적 업무 기회를 부여함으로써 개인성과 향상을 꾀하는 것이 중요하다”는 것이다. ‘승자독식’의 기업문화가 ‘윈윈 공생’의 문화로 전환될 필요성이 절실한 시점이다.

<한기홍 편집위원 glutton4@naver.com>